Lider zmiany w JST. Dwa etapy. Jeden pełny cykl zarządzania zmianą. Przygotowanie zmiany i prowadzenie zespołu podczas wdrożenia

Program tworzą dwa powiązane, ale samodzielne szkolenia. Każde z nich można wybrać oddzielnie albo połączyć w pełny cykl zarządzania zmianą.

Etap 1 obejmuje przygotowanie zmiany i start wdrożenia: cel, interesariuszy, komunikację, ryzyka, źródła oporu oraz pierwsze działania.

Etap 2 koncentruje się na prowadzeniu zespołu podczas trwającej zmiany: odpowiedzialności, motywacji, trudnych rozmowach, efektywności i przeciążeniu zespołu.

ETAP 1. PRZYGOTOWANIE ZMIANY I START WDROŻENIA

• uporządkujesz proces przygotowania i wdrożenia zmiany oraz określisz obszary realnego wpływu zespołu;
• zmapujesz interesariuszy i rozpoznasz wpływ zmiany na pracowników, jednostki oraz odbiorców usług publicznych;
• przygotujesz spójną komunikację, także gdy nie wszystkie rozwiązania są jeszcze znane;
• zdiagnozujesz źródła oporu i dobierzesz właściwą reakcję: wyjaśnianie, angażowanie, wsparcie lub egzekwowanie.

ETAP 2. PROWADZENIE ZESPOŁU PODCZAS TRWAJĄCEJ ZMIANY

• poprowadzisz zespół przez zmianę, utrzymując odpowiedzialność za bieżące zadania i standardy pracy;
• zastosujesz zasady servant leadership i pozafinansowe narzędzia motywowania, wspierając bez wyręczania;
• przeprowadzisz trudne rozmowy z pracownikami kwestionującymi zmianę, unikającymi odpowiedzialności lub przeciążonymi;
• rozpoznasz przeciążenie zespołu i przygotujesz konkretny plan działania dla własnej jednostki.

PEŁNY CYKL. KORZYŚCI Z UDZIAŁU W OBU ETAPACH

• przejdziesz przez pełny proces zmiany: od przygotowania po prowadzenie zespołu;
• połączysz skuteczną komunikację z motywowaniem i utrzymaniem odpowiedzialności zespołu;
• zyskasz spójny zestaw narzędzi do reagowania na opór, spadek zaangażowania i przeciążenie zespołu;
• wypracujesz mapę wdrożenia oraz plan działania kierownika dla swojej jednostki.

ETAP 1. LIDER ZMIANY W JST. PRZYGOTOWANIE ZMIANY I START WDROŻENIA

MODUŁ I. DLACZEGO ZMIANA W JST JEST SZCZEGÓLNYM WYZWANIEM DLA KIEROWNIKA?

Cel modułu: Zrozumienie specyfiki prowadzenia zmian w administracji samorządowej i określenie roli kierownika w procesie wdrożenia.

Zawartość:

• skąd biorą się zmiany w JST: nowe przepisy, decyzje organów i kierownictwa, reorganizacja, nowe zadania, digitalizacja oraz potrzeba usprawnienia procesów;
• wdrażanie zmiany przy zachowaniu ciągłości realizacji zadań publicznych i obsługi mieszkańców;
• formalna odpowiedzialność a rzeczywisty wpływ kierownika na sposób przeprowadzenia zmiany;
• lider jako łącznik między kierownictwem, pracownikami, procesami i współpracującymi komórkami organizacyjnymi;
• stabilność, procedury i bezpieczeństwo organizacyjne a potrzeba doskonalenia i wdrażania nowych rozwiązań;
• najczęstsze błędy popełniane na początku procesu oraz diagnoza wyzwań uczestników.

MODUŁ II. JAK PRZYGOTOWAĆ ZMIANĘ W URZĘDZIE LUB JEDNOSTCE ORGANIZACYJNEJ JST?

Cel modułu: Wyposażenie uczestników w praktyczny schemat porządkujący przygotowanie zmiany w realiach administracji samorządowej.

Zawartość:

• problem, który ma zostać rozwiązany, oraz cel i oczekiwany rezultat zmiany;

• co w zmianie jest przesądzone i nie podlega negocjacji, a gdzie istnieje realna przestrzeń wpływu pracowników;

• zakres zmiany: zadania, odpowiedzialność, procedury, obieg informacji oraz współpraca między komórkami i jednostkami;

• analiza gotowości organizacji i zespołu do wdrożenia nowych rozwiązań;

• wpływ zmiany na ciągłość pracy, obsługę mieszkańców i innych odbiorców usług publicznych;

• zasoby kadrowe, czasowe i organizacyjne, ograniczenia, ryzyka i priorytety;

• pierwsze działania, szybkie rezultaty oraz mierniki pozwalające ocenić postęp.

MODUŁ III. INTERESARIUSZE ZMIANY W JST: KTO DECYDUJE, KTO WDRAŻA, KOGO ZMIANA DOTYCZY?

Cel modułu: Przygotowanie uczestników do rozpoznawania interesariuszy oraz różnych perspektyw i konsekwencji zmiany.

Zawartość:

• mapa interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych;
• kto podejmuje decyzję, kto odpowiada za wdrożenie, kogo zmiana dotyczy, komu należy ją wyjaśnić i czyjego zaangażowania potrzebujemy;
• typowi interesariusze w JST: kierownictwo, komórki merytoryczne i wspierające, jednostki organizacyjne, pracownicy, radni, mieszkańcy i partnerzy zewnętrzni: zależnie od charakteru zmiany;
• wpływ zmiany na zadania, odpowiedzialność, współpracę i poczucie bezpieczeństwa pracowników;
• sojusznicy zmiany, osoby niezdecydowane i sceptycy: różne potrzeby, różne sposoby działania;
• zależności między wydziałami, referatami, biurami i jednostkami organizacyjnymi jako potencjalne źródło ryzyka;
• angażowanie pracowników bez tworzenia pozorów współdecydowania.

MODUŁ IV. KOMUNIKOWANIE ZMIANY W URZĘDZIE: JASNO, SPÓJNIE I BEZ OBIETNIC BEZ POKRYCIA

Cel modułu: Rozwinięcie umiejętności przygotowania komunikacji budującej zrozumienie i ograniczającej niepewność.

Zawartość:

• co pracownicy powinni wiedzieć na początku zmiany i czego potrzebują, aby rozpocząć działanie;

• jak komunikować zmianę wynikającą z przepisów lub decyzji, na którą kierownik miał ograniczony wpływ;

• oddzielenie tego, co już zostało zdecydowane, od obszarów, które można jeszcze wspólnie wypracować;

• wyjaśnianie przyczyn, celu, oczekiwanego rezultatu i konsekwencji zmiany;

• komunikowanie niepewności i brakujących informacji bez utraty wiarygodności;

• dopasowanie komunikatu do różnych grup oraz zapewnienie spójności przekazu kadry zarządzającej;

• przepływ informacji między komórkami organizacyjnymi i jednostkami współpracującymi;

• pytania, emocje i trudne reakcje pracowników: przygotowanie pierwszego komunikatu zmiany.

MODUŁ V. OPÓR WOBEC ZMIANY W JST: DIAGNOZA ZAMIAST ETYKIETOWANIA

Cel modułu: Nauczenie uczestników rozpoznawania źródeł oporu oraz dobierania adekwatnych działań.

Zawartość:

• opór jako informacja o zmianie, a nie wyłącznie problem pracownika;

• źródła oporu: przeciążenie, brak wpływu, zaufania, umiejętności lub zasobów, obawa przed dodatkową odpowiedzialnością oraz wcześniejsze negatywne doświadczenia;

• odróżnianie sytuacji „nie chce” od „nie wie”, „nie potrafi” lub „nie ma warunków do wykonania zadania”;

• opór jawny, opór ukryty i pozorna akceptacja;

• rozpoznawanie obaw ukrytych pod argumentami merytorycznymi;

• kiedy wyjaśniać, kiedy angażować i wspierać, a kiedy stawiać wymagania i egzekwować ustalenia;

• małe kroki, pilotaże i szybkie rezultaty jako sposób ograniczania ryzyka i budowania wiarygodności zmiany.

REZULTAT ETAPU 1: Mapa wdrożenia konkretnej zmiany w JST: cel, interesariusze, ryzyka, komunikacja, możliwe źródła oporu i pierwsze działania.

ETAP 2. KIEROWNIK I ZESPÓŁ W ZMIANIE. ODPOWIEDZIALNOŚĆ, MOTYWACJA I UTRZYMANIE EFEKTYWNOŚCI

MODUŁ I. CO DZIEJE SIĘ Z ZESPOŁEM, GDY URZĄD PRZECHODZI ZMIANĘ?

Cel modułu: Zrozumienie wpływu zmiany na zachowania, emocje, gotowość i efektywność pracowników.

Zawartość:

• najczęstsze reakcje pracowników na zmianę i niepewność;

• przejściowy spadek efektywności jako naturalny element procesu przejścia;

• wdrażanie zmiany przy jednoczesnej realizacji zadań ustawowych, terminów i bieżącej obsługi mieszkańców;

• kumulowanie się zmian, zmęczenie zmianą i ryzyko spadku zaangażowania;

• różnice indywidualne w reagowaniu na nowe wymagania i niepewność;

• potrzeba informacji, wpływu, bezpieczeństwa i wsparcia;

• odróżnianie braku zaangażowania od braku gotowości, kompetencji lub zasobów;

• zadania lidera na różnych etapach zmiany.

MODUŁ II. PRZYWÓDZTWO SŁUŻEBNE W ADMINISTRACJI: WSPARCIE BEZ WYRĘCZANIA

Cel modułu: Pokazanie, jak wspierać bez wyręczania, zachowując wymagania i odpowiedzialność za rezultaty.

Zawartość:

• istota servant leadership w realiach administracji samorządowej oraz różnica między wsparciem a wyręczaniem;

• słuchanie, empatia i uważność jako narzędzia przywódcze: bez rezygnowania z wymagań;

• rozpoznawanie i usuwanie przeszkód w pracy: brak informacji, decyzji, zasobów, priorytetów lub współpracy;

• łączenie wsparcia z jasnym określaniem standardów, terminów i oczekiwanych rezultatów;

• stawianie granic, egzekwowanie ustaleń i utrzymywanie odpowiedzialności po stronie pracownika;

• rozwijanie samodzielności i inicjatywy poprzez pytania wzmacniające odpowiedzialność i uczenie się.

MODUŁ III. JAK MOTYWOWAĆ PRACOWNIKÓW, GDY MOŻLIWOŚCI FINANSOWE SĄ OGRANICZONE?

Cel modułu: Rozwinięcie umiejętności podtrzymywania zaangażowania z wykorzystaniem pozafinansowych narzędzi dostępnych kierownikowi.

Zawartość:

• dlaczego to samo nie motywuje wszystkich pracowników;

• motywacja wewnętrzna i zewnętrzna w warunkach administracji publicznej;

• autonomia, kompetencje, sens i poczucie wpływu jako źródła zaangażowania;

• budowanie poczucia sensu pracy poprzez pokazywanie jej znaczenia dla mieszkańców i jakości usług publicznych;

• docenianie jako wzmacnianie konkretnych zachowań i rezultatów;

• sprawiedliwe rozdzielanie zadań oraz wykorzystywanie wiedzy, doświadczenia i potencjału pracowników;

• dopasowanie zadań i odpowiedzialności do gotowości pracownika;

• rozmowy wzmacniające samodzielność i poczucie wpływu;

• zachowania lidera, które nieświadomie demotywują zespół.

MODUŁ IV. TRUDNE ROZMOWY KIEROWNIKA W CZASIE ZMIANY

Cel modułu: Wypracowanie sposobów prowadzenia rozmów, które łączą słuchanie i wsparcie z wymaganiem odpowiedzialności za ustalenia.

Zawartość:

• jasne komunikowanie celu, standardu, terminu i zakresu odpowiedzialności;

• różnica między udzielaniem wsparcia a przejmowaniem problemu pracownika;

• aktywne słuchanie i pytania ukierunkowujące rozmowę na rozwiązanie;

• informacja zwrotna w sytuacji spadku efektywności lub niewykonywania uzgodnionych działań;

• rozmowa z pracownikiem kwestionującym sens zmiany, odmawiającym przyjęcia odpowiedzialności albo wskazującym na brak czasu i zasobów;

• pozorna akceptacja zmiany: deklaracje bez działania;

• reagowanie na wymówki, przenoszenie odpowiedzialności i oczekiwanie, że przełożony rozwiąże problem za pracownika;

• uzgadnianie konkretnych działań, terminów i sposobu monitorowania postępu.

MODUŁ V. PRZECIĄŻENIE ZESPOŁU PODCZAS ZMIAN: CO RZECZYWIŚCIE MOŻE ZROBIĆ KIEROWNIK?

Cel modułu: Przygotowanie liderów do rozpoznawania przeciążenia i podejmowania działań możliwych w granicach ich odpowiedzialności i wpływu.

Zawartość:

• stres, przeciążenie i wypalenie zawodowe: najważniejsze różnice;

• indywidualne i zespołowe sygnały ostrzegawcze;

• organizacyjne źródła przeciążenia: nakładanie się zmian i zadań bieżących, braki kadrowe, niejasne priorytety i ograniczone zasoby;

• przegląd obciążenia pracą, priorytetów, terminów i dostępnych zasobów;

• co można przesunąć, ograniczyć, przeorganizować lub rozdzielić inaczej, aby utrzymać zdolność zespołu do realizacji zadań;

• prowadzenie rozmowy z przeciążonym lub sfrustrowanym pracownikiem;

• budowanie warunków sprzyjających regeneracji, wzajemnemu wsparciu i realistycznemu planowaniu pracy;

• odpowiedzialność lidera i granice jego możliwości: kiedy potrzebne jest wsparcie organizacyjne lub specjalistyczne.

REZULTAT ETAPU 2: Plan działania kierownika wobec zespołu w konkretnej zmianie: komunikacja, angażowanie, podział odpowiedzialności, trudne rozmowy, działania wobec przeciążenia i sposób monitorowania postępu.

Sekretarze gmin, miast, powiatów i województw, dyrektorzy, naczelnicy i kierownicy wydziałów, referatów i biur, kierownicy jednostek organizacyjnych JST, zastępcy osób zarządzających, koordynatorzy zespołów i projektów oraz osoby odpowiedzialne za przygotowanie i wdrażanie zmian organizacyjnych i zarządzanie pracownikami w administracji samorządowej.

Trener i konsultant zarządzania zmianą, przywództwa i zarządzania projektami

Praktyk zarządzania z ponad 30-letnim doświadczeniem zawodowym, w tym od 15 lat aktywny trener i konsultant. Specjalizuje się w przygotowaniu kadry kierowniczej i zespołów do planowania oraz wdrażania zmian, prowadzenia projektów, skutecznej komunikacji, angażowania interesariuszy, negocjacji i rozwiązywania konfliktów. W pracy z administracją publiczną łączy uporządkowane podejście projektowe z dużym naciskiem na praktykę, realia organizacyjne instytucji oraz odpowiedzialność za jakość usług publicznych.

Prowadził projekty szkoleniowe i doradcze m.in. dla Krajowej Administracji Skarbowej, Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, Agencji Mienia Wojskowego oraz PKP. Pracował z kadrą kierowniczą, zespołami wdrożeniowymi i pracownikami odpowiedzialnymi za realizację zmian oraz usprawnianie współpracy.

Jest wykładowcą akademickim z zakresu planowania i wdrażania zmian, a także technik negocjacji i mediacji w administracji. Prowadzi również zajęcia z negocjacji na studiach MBA. Jest mediatorem sądowym.

Posiada praktyczne doświadczenie menedżerskie zdobyte w międzynarodowej organizacji FMCG. Przez sześć lat zarządzał ponad pięćdziesięcioosobowym zespołem i należał do grona TOP 30 menedżerów polskiego oddziału. Współtworzył jeden z pierwszych w Polsce systemów elektronicznego wsparcia sprzedaży i nadzorował jego wdrożenie od strony użytkownika. Dzięki temu pokazuje uczestnikom nie tylko modele, lecz także konsekwencje decyzji wdrożeniowych dla ludzi i codziennej pracy.

Publikacje i działalność ekspercka

Współautor książek „Zwinnologia – innowacyjne podejście do zmian” (MT Biznes, 2019) oraz „Zwinnologia 2.0. Zwinne zarządzanie zmianą” (MT Biznes, 2025). Współautor dziewięciu edycji Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą i raportów prezentujących praktykę prowadzenia zmian w polskich organizacjach.

Wybrane kwalifikacje

• Menedżer Zarządzania Zmianą (TÜV NORD)
• Certified Project Management Associate IPMA Level D®
• PRINCE2® Practitioner, MSP® Foundation, MoR® Foundation, ITIL® Foundation
• Certificate of Accreditation Facet5 oraz Menedżer DiSC Everything
• certyfikacje trenerskie Dale Carnegie Training, Learn Coaching i LENA (WiFi Austria)

Styl pracy

Prowadzi warsztaty oparte na rzeczywistych sytuacjach uczestników: analizie przypadków, pracy na procesach i projektach instytucji, ćwiczeniach decyzyjnych oraz planowaniu działań możliwych do zastosowania po szkoleniu. Dba o jasny język, użyteczne narzędzia i bezpieczną przestrzeń do rozmowy o trudnościach — także tych, których nie widać w procedurach.